Sursă: Revista Capital
Strategiile prospective, domeniu cunoscut drept Foresight, reprezintă o activitate crucială pentru o companie, în special în vremuri dinamice și cu multiple provocări ca cele pe care le trăim acum. Deși în România această abordare pare să fie încă la început în comparație cu fenomenul care a prins având în Statele Unite încă de acum mai bine de 50 de ani, există tot mai mulți manageri care înțeleg importanța identificării unor semnale timpurii, ale unor trenduri ce pot conduce către posibile scenarii de viitor. Pentru că, așa cum spune Diana Stafie, fondator al agenției de Foresight Future Station, nu există un singur viitor, ci mai multe. Am stat de vorbă cu Diana despre despre utilitatea dezvoltării strategiilor prospective în cadrul unui business, dar și despre testarea unor posibile scenarii, exact ca într-o simulare de criză.
1. Diana, ce înseamnă mai exact strategia prospectivă, foresight, și cum poate deveni ea utilă companiilor?
În accepțiunea sa academică, Foresight este un domeniu foarte complex, un proces sistematic și participativ de colectare a informațiilor despre un anume domeniu cu scopul de a construi și planifica o viziune pe termen mediu și lung despre viitor. Ca domeniu de activitate, Foresight dispune de o serie de instrumente și metodologii care sunt utilizate în investigarea viitorului și planificare. Foresight nu este însă nici profeție, nici predicție. Noi, specialiștii în Foresight, nu avem un glob de cristal magic în care citim viitorul. Însă avem la dispoziție instrumente specifice prin care ne uităm către posibile viitoruri, pentru că nu există doar un viitor posibil. Viitorul nu este predeterminat sau liniar și trebuie să ne gandim la el în mod explorativ. Tocmai de aceea, pentru a fi pregătiți pentru orice scenariu, analizăm tendințe, depistăm semnale care ne indică anumite trenduri într-un domeniu dat și, pe baza lor, creionăm mai multe scenarii posibile pentru viitor și modul în care companiile se pot pregăti pentru fiecare dintre acestea. Așadar, este important să ne punem întrebarea „Dar dacă?” și să încurajăm liderii, managerii de business să ia în considerare din timp evenimente ce pot părea doar posibilități îndepărtate, deschizându-și astfel gândirea și fiind cu un pas înaintea pieței.
2. Cum sunt identificate primele semnale care indică trenduri, pentru ca mai apoi să creionați posibile scenarii de viitor?
Este o activitate extrem de complexă și poate nu v-ați aștepta ca ea să înceapă cu investigarea trecutului. Exact, a trecutului, pentru că a privi înapoi și a înțelege ceea ce s-a întâmplat este o sursă de învățare bogată pentru planurile de viitor. De exemplu, ajută să ne uităm cum au reacționat companiile la criza trecută, cât de repede au fost adoptate noi tehnologii, cum s-au comportat piețele de capital etc.
Apoi, pentru a avansa în acest exercițiu, ne uităm cu atenție la prezent. Podul dintre trecut și viitor. Iar asta înseamnă construirea unui obicei zilnic de scanare a ceea ce se întâmplă în mediul extern, a inovațiilor, a semnalelor vagi de schimbare. Acestea pot fi evenimente, lucruri care se întâmplă în exteriorul unei organizații, despre care nu avem informații complete – poate pentru că sunt încă în desfășurare sau se întâmplă punctual – și al căror impact asupra business-ului sau a noastră individuală este greu de analizat momentan. Detectarea și monitorizarea acestora este importantă pentru a nu fi luat prin surprindere, dar mai ales pentru a identifica potențiale zone de oportunitate și competitivitate. Mai mult decât atât, imaginați-vă un viitor în care aceste semnale de schimbare devin răspândite la scară largă. Cum arată acest viitor și ce puteți face pentru a rămâne relevanți într-un asemenea viitor?
După ce înțelegem ce s-a întâmplat în trecut, ce se întâmplă în prezent, ar trebui să ne elasticizam gândirea și să avem o perspectivă pe termen lung a dorințelor și nevoilor noastre viitoare ca si profesionist și, de preferință, o idee despre cum să ajungem acolo. Aceasta este Foresight!
3. Pentru ce domenii crezi că este potrivit foresight?
Aplicabilitatea instrumentelor de foresight este agnostică. Deci pentru orice domeniu, de la companii care fac comerț sau producție, la companii care construiesc, lansează produse de toate felurile, inovează, organizații non-profit sau chiar instituții ale statului. Asta pentru că o privire în viitor poate însemna acces la întrebări pe care poate nici nu ți le-ai ridicat până atunci. Cum vor prefera să lucreze angajații în 2030, de exemplu, cred că este un subiect de interes pentru CEO-ul oricărei companii, indiferent de domeniu. La fel de mult ar trebui să ne preocupe, de exemplu, cum va fi integrată tehnologia sau specific, Inteligența Artificială în viețile noastre, în procesul muncii noastre. Iar asta, din nou, nu ține cont de domeniu. Există deja exemple concrete în lume care susțin tendința de intensificare a colaborării dintre oameni și roboți. De exemplu, citeam zilele trecute despre prima companie din lume care și-a numit un robot de Inteligență Artificială ca CEO – este vorba de o organizație din China, activă în domeniul jocurilor video și care are în jur de 6.000 de angajați. Iar acum câțiva ani citeam de compania de venture capital Deep Knowledge că a numit ca membru de Board un robot Inteligență Artificială. Compania recunoaște că IA a ajutat-o să ia deja câteva decizii majore de business. Robotul pe nume Vital a fost ales pentru abilitatea sa de a identifica trenduri de piață care nu erau atât de vizibile pentru oameni, în efortul de a contribui la succesul investițiilor. Este primul program software din lume numit membru într-un consiliu de administrație. Așadar, inclusiv la nivel individual un exercițiu de Foresight poate fi în avantajul oricui, de la angajați, până la executivi, pentru că fiecare membru al echipei unei organizații va fi influențat de modul în care tehnologia – în accepțiunea sa cea mai amplă – va fi integrată în cadrul companiilor. Este o tendință pe care deja am identificat-o într-un studiu complex realizat în parteneriat cu Envisia, prima școală din România destinată membrilor de Board, studiu intitulat „Inteligența Artificială și viitorul guvernanței corporative” (”AI and the Future of Governance”).
Nu în ultimul rând, dacă ne raportăm la domenii specifice, o analiză Foresight pe domeniul de activitate respectiv este exact ca realizarea unei hărți Waze pentru compania în cauză: instrumentele sale ajută echipele să înțeleagă diferitele alternative (scenarii) pe care ar trebui să le ia în considerare în planificarea călătoriei lor și să aleagă pe cea care le duce la destinația favorită, putând astfel să atingă unele obiective mai devreme decât concurenții lor. Companiile și organizațiile activează într-un context extrem de complex, în care schimbarea se produce într-un ritm tot mai accentuat, pe măsură ce societatea progresează. Pentru a ține pasul cu acest ritm fulminant, companiile trebuie nu numai să înțeleagă foarte bine mediul în care activează, ci și care sunt posibilele scenarii de dezvoltare pentru ele în viitor.
4. Consideri că specialistul în foresight ar trebui să fie parte integrantă din managementul unei companii atunci când sunt realizate strategii pe termen lung?
Cred ca experiența și instrumentarul de Foresight devin relevante atunci când vorbim de strategii pe termen mediu și lung; acum depinde de fiecare organizație să își definească ce înseamnă mediu/lung pentru ea. Analogia pe care o folosesc mereu aici vine de la un mare jucător de hochei, Wayne Gretzky – “A good hockey player plays where the puck is. A great hockey player plays where the puck is going to be”. Deci depinde și unde vor să „joace” organizațiile.
5. Sunt companiile din România deschise la astfel de practici?
România nu are exercițiul prevenției, în nicio arie de activitate. Însă de când FutureStation este activ pe piața din România, observăm că atunci când înțeleg beneficiile unei strategii prospective, companiile încep să fie tot mai interesate de acest aspect. Există așadar din ce în ce mai mult interes, însă este nevoie și de un efort explicativ. Organizațiile se raportează acum diferit la incertitudine și au devenit mult mai dornice să înțeleagă tendințe, semnale de schimbare și să dezvolte o cultură internă de gândire în alternative, în special după anii pandemici și după criza războiului din Ucraina. Cu cât gradul de incertitudine este mai ridicat, cu atât valoarea unei strategii construite în baza scenariilor de viitor crește. Foresight este despre pregătire, pregătire pentru diferitele riscuri, dar și oportunități pe care le poate oferi viitorul. Cu cât sunt mai pregătite, cu atât organizațiile pot dezvolta avantaje competitive și se pot repoziționa mai rapid. Și da, am avut companii pentru care am realizat în perioada pandemiei astfel de proiecte, unele dintre ele finalizându-se cu lansarea unor produse și proiecte noi, care răspundeau unor nevoi identificate în pandemie.
6. Cum se realizează aceste simulări ale unor posibile scenarii? Cum testează ele eficiența unei strategii de business?
Deși au existat întotdeauna opinii diferite cu privire la valoarea și aplicabilitatea scenariilor în afaceri, cred că în zilele noastre lumea business-urilor are nevoie mai mult ca niciodată să gândească în scenarii. Scenariile îi ajută pe oameni să trăiască mai bine cu incertitudinea, pentru că oamenilor nu le place neapărat schimbarea, dar nici nu o pot evita. În esență un scenariu este o poveste, o vedere asupra modului în care s-ar putea desfășura viitorul. Putem distinge aici două abordări: scenarii orientate spre viitor și scenarii bazate pe decizii. Primele dintre ele ajută echipele să gândească mai departe de ceea ce le este cunoscut, ridicând semne de întrebare asupra propriilor convingeri. Va mai fi relevant produsul meu peste 5-10 ani în domeniul în care activez? Voi putea să rămân profitabil peste ani vânzând același produs sau e nevoie să îl adaptez, să identific nevoi noi sau poate să integrez tehnologii noi?
În schimb, scenariile bazate pe decizii sunt utilizate în alegerea unei anumite abordări legate de viitor. Să investim în noi capacități atunci când nu suntem siguri de cererea pieței? Să intrăm pe această nouă piață sau să lansăm acest nou produs?
7. Care sunt cel mai des întâlnite sfaturi pe care companiile ți le cer?
Nevoile pe care le deservim sunt legate în primul rând de planificare strategică pentru urmatorii ani. Realizăm de asemenea scanări și cercetări legate de trenduri și lucrăm cu organizațiile pentru a le face acționabile. În unele proiecte, suplimentăm aceste cercetări cu o abordare experiențială, adică mergem efectiv pe teren să vedem concepte inovative, să discutăm cu startup-uri și fondatori, cu organizații ce lansează programe sau proiecte de inovație. O altă nevoie poate fi legată de poziționarea ca inovator în industria sa și comunicarea ca un thought leader și aici avem din ce în ce mai multe companii pentru care a fi trendsetter e relevant. Sau, de exemplu, dacă lucrăm cu departamentele de HR ne focusam foarte mult pe nevoi legate de a înțelege abilitățile viitorului și profesiile emergente, sau cum ar arăta persona unui lider din acea industrie peste 5 ani sau cum poate organizația să rămână relevantă pentru GenZ.
8. Când ai început să faci foresight? Este un domeniu relativ nou și exotic pentru piața din România.
Am avut imensa oportunitate să studiez domeniul în cadrul celor mai importante instituții din lume dedicate Foresight-ului: International Certified Future Strategist, la European Commision, Institute for the Future, University of Houston și Singularity University, ultimele trei din SUA, precum și la Copenhagen Institute for Future Studies, din Danemarca. Toate aceste instituții m-au format și acreditat ca specialist în Foresight, iar experiența de consultant mi-am început-o în Romania și apoi în Olanda, acolo unde am locuit o bună vreme. Momentan colaborez cu companii importante din sectoare precum retail, telecomunicații, sistemul bancar, producție, FMCG și imobiliare, dar și cu ONG-uri și instituții publice.
