Scenario Planning and Foresight under Uncertainty

Source: brandminds.ro

In this article:

  • What is Scenario Planning?
  • How to choose between Future-Driven Scenario and Decision-Driven Scenario
  • The 4 Levels of Uncertainty
  • Scenario Planning DIY Guide
  • Conclusion

How can organizations facing uncertainties decide on their response?

Underestimating uncertainty can lead to strategies that neither defend against the threats nor take advantage of the opportunities. Just think of the famous underestimation made in 1943 by Thomas Watson, Chairman of IBM:

“I think there is a world market for maybe 5 computers”.

There is probably not one single approach that makes the challenges of leading in uncertainty go away.

What follows in this article is a model to use when assessing uncertainty and an overview of Scenario Planning as a possible tool for better decision making.

What is Scenario Planning?

While there have always been different views on the value and applicability of scenarios in business, I believe, these days, the business world needs more than ever to think in scenarios.

Source: Diana Stafie

The concept of Scenario Planning emerged after World War II as an approach for military planning.

Starting with the 60s, Scenarios Planning also permeated the business world as it helped leaders working with complex concepts and uncertainties to create coherent and plausible stories about the future they could work with when planning their strategies.

Scenario Planning is one of the tools we use in our Foresight practice (read here for more details).

What we love about it is that it helps people live better with uncertainty. At its core, a scenario is a story, a view of how the future might unfold. And that triggers imagination and reflection by challenging current assumptions and known truths.

When we talk about scenario planning, we can distinguish between the following two approaches: future-driven scenarios and decision-driven scenarios.

Foresight expert Diana Stafie on Scenario Planning: Scenario Planning helps business people live better with uncertainty.CLICK TO TWEET

Future-Driven Scenarios

Future-driven scenarios help teams think beyond the known by questioning their assumptions and beliefs about the future.

Think of them as Exploratory scenarios: it helps organizations explore the new trends and signals of change, creating new strategic options, inspiring learning and conversations about possible futures.

This is typically an exercise we do with our clients as part of their strategy building exercises or when they are seeking future business opportunities.

It is also a very good tool to change mindsets and build openness to change.

Decision-Driven Scenarios

Decision-driven scenarios are used in choosing a certain strategic approach when faced with incomplete or uncertain information about the future:

Shall we build new capacity when we are not sure about the market demand?

Shall we enter this new market, launch this new product?

In these cases, scenarios may help determine the benefits and risks of the specific decision in various circumstances.

Most of our work in foresight deals with future-driven scenarios. However, as many leaders these days need to make important decisions regarding their business activity, we will focus on describing decision driven scenarios.

4 Levels of Uncertainty in Decision-Driven Scenarios

When building scenarios for decision making, Professor Hugh Courtney, author of the book 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World – suggests tailoring the approach by assessing the level of uncertainty you are dealing with.

He identified four levels of uncertainty an organization could face:

Level 1 – The future is almost clear

Level 1 is when uncertainties are present, but their possible outcomes are narrow so it is relatively easy to choose a strategic answer.

For example, the variation of the rate of return in mature markets, or the reaction of customers to new strategies of well-known brands. In this case, you could simply model the impact of the uncertainty through a simulation and use traditional strategic tools (e.g. market research, Porter 5F,..)

Level 2 – There can be alternative futures

Level 2 is when uncertainties are limited to a few possible outcomes, such as the introduction of new regulations, or coming elections with different agendas on the table.

Such uncertainties may lead to divergent futures. In this case, we need to define in detail the possible outcomes for each situation and specify the implications for the strategic decisions we have in front of us.

What is important is to have different strategic options prepared for each scenario, with various risk returns.

Start by asking relevant What if questions: What if …happens, what shall we do?

For example:

What if a global pandemic blocks all interaction between people and business?

Read more about the next 2 levels of uncertainty plus our DIY Scenario Planning Guide in the full article on brandminds.ro

Learn More

Foresight, disciplina care te ajută să înțelegi încotro merge lumea

Viitorul poate fi influențat! Nu cu ajutorul cărților de tarot sau al unui glob de cristal. Ci datorită foresight-ului, o disciplină care începe să prindă tot mai mult teren și-n România. Ești curios?

Interviu de: Andreea Vasile
Sursa: redbull.com

Cum apar tendințele? Ce sunt ele? Și cum ajung să facă înconjurul lumii astfel încât, la un moment dat, descoperim că ceea ce e popular la New York s-ar putea să fie popular și la Viena, și la București, și în Bangkok. Oricât de mult am crede în coincidențe, nimic nu e întâmplător. Foresight-ul e disciplina care te ajută să înțelegi încotro merge lumea, în diferite domenii, pe termen scurt, mediu și lung.

Diana Stafie e consultant de strategie pe termen lung și co-fondator FutureStation.ro, o agenție care ajută business-urile să înțeleagă cum se pot adapta pentru succes în funcție de cum arată viitorul, înainte ca acesta să le ia prin surprindere.

Am vorbit cu Diana despre cum a apărut foresight-ul, care e importanța lui în lume și cât de cunoscută este această disciplină în România.

Cum ai intrat în această disciplină a foresight-ului, a anticipării tendințelor?

Toată activitatea mea profesională se învârte în jurul consultanței. Am început în România, într-o firmă de consultanță Big4, am fost consultant câțiva ani de zile, după aceea am plecat pentru jumătate de an sabatic în America de Sud, unde mi s-au deschis mai multe orizonturi și dorința de nou. După perioada aceasta, am fost vânată pentru un job în Olanda și am stat acolo vreo cinci ani de zile, tot consultant, dar în cadrul unei multinaționale. După ce am reușit într-un sfârșit să rămân însărcinată și am vrut să vin în România, să o nasc pe fiica mea aici, mi-am dorit foarte mult să revin la muncă, dar, pentru început, într-un cadru mai flexibil, așa că mi-am luat tot consultanță, cu o firmă mai mică, românească, ce își dorea ca la procesul lor actual de manufacturare să adauge o parte de tehnologie, proiect pentru care voiau ulterior să atragă investitori americani.

În cadrul acestui proiect eram mai mulți consultanți implicați, care doream să stabilim o planificare financiară, astfel încât să devină atrăgător business-ul pentru eventualii investitori. În cadrul acestui proces, am avut câteva discuții cu consultantul investitorului din SUA, care ne punea niște întrebări pe partea de strategie și de finanțe, pe care nu le luasem în calcul. Cum ar fi, „Ați luat în calcul cum o să se schimbe comportamentul consumatorului peste 4-5 ani?”, „Ați luat în calcul dacă oamenii vor mai consuma într-adevăr aplicația aceasta sau tipul acesta de serviciu?”. Am început să citesc tot mai mult și așa am ajuns să intru în acest domeniu care se numește foresight.

Ca disciplină, foresight-ul a apărut în anii 1950, prima oară în Armată. Imaginează-ți că, în cadrul unor războaie, mai marii stăteau și începeau să se gândească, „Dacă ne atacă pe acolo, ce o să facem, dacă ne atacă pe dincolo, cum procedăm?” Și începeau să scrie scenarii de viitor.

Diana Stafie

Care ar fi echivalentul lui ”foresight” în română?

Echivalentul în română nu este neapărat un termen foarte folosit în mediul de business, ”prospectivă”. Ca disciplină, a apărut în anii 1950, prima oară în Armată. Imaginează-ți că, în cadrul unor războaie, mai marii stăteau și începeau să se gândească, „Dacă ne atacă pe acolo, ce o să facem, dacă ne atacă pe dincolo, cum procedăm?” Și începeau să scrie scenarii de viitor, cel mai rău scenariu, cel mai bun scenariu, ei făceau prospectivă. Cea mai cunoscuta metodologie de „foresight” este cea prin care se dezvoltă diferitele scenarii de viitor (scenario planning).

În același timp, școala franceză dezvolta o practică similară, ”L’ecole de prospective”, cu obiectivul de a folosi metodologiile de foresight în vederea formulării de politici publice. Astfel, în toate țările latine, a apărut termenul ”prospectivă”.

Apoi, din Armată, ideea de strategie prospectiva a trecut în business datorită lui Shell, compania de petrol și gaze. Prin anii 1970, echipa de strategie de la Shell a realizat că întreaga lor planificare strategică considera două ipoteze majore: prima, că resursele de petrol sunt nelimitate și accesibile și a doua, că prețul petrolului va rămâne scăzut. Și astfel, pe lângă planificare strategică tradițională, echipa de la Shell dezvolta și scenarii de viitor în care cele două ipoteze se modificau și își imaginau cum ar putea să se pregatească sau ce strategie să adopte dacă aceste scenarii devin realitate. Timpul a dovedit că OPEC intenționau, de fapt, să își crească prețul petrolului și când criza petrolului din 1973 s-a instalat, Shell a fost singura companie care a fost pregătită, trecuseră deja printr-un astfel de scenariu. În doi ani, Shell a trecut de la a opta cea mai mare companie petrolieră din lume, la a doua. Iar prin asta validarea disciplinei a fost și mai puternică și a intrat și mai mult ca practică în corporații, iar azi există chiar joburi în acest sens, precum foresight director, de exemplu.

Pe partea academică, sunt câteva universități din lume care au departamente, oameni și certificări care se axează pe foresight. În SUA e University of Houston, în Europa – Copenhagen Institute for Future Studies, University of Turku în Finlanda, Oxford are, de asemenea, astfel de programe.

Rapoartele pe care le vedeți pe internet cu titluri gen “Future of Work 2030” sau “Future of Media 2025” sau orice altă industrie și orizont de timp sunt, în general, rapoarte de foresight, dezvoltate utilizând metodologii de foresight.

Cum a ajuns ”prospectiva” în România?

În România există Institutul de Prospectivă, cu o practică solidă de foresight, din câte știu fac în principal proiecte cu UE, dar și cu statul nostru. În câteva instanțe, în cadrul unor conferințe internaționale, când spuneam că sunt din România, oamenii vorbeau foarte bine despre acest institut, mai ales în legătură cu Delphi, una dintre multele metodologii foresight pe care le folosesc, pe care înțeleg că cei de la Institutul de Prospectivă a adus-o la un nivel înalt.


Diana Stafie la Design Thinking Conference, 2019
© ARHIVĂ PERSONALĂ

Tu unde ai studiat această disciplină?

La Copenhagen Institute for Future Studies, US Institute for the Future, Singularity University Exponential Foresight, precum și programul International Certified Future Strategist realizat de cinci firme de consultanță europene și comisionat de Comisia Europeană . Primul loc în care m-am dus să studiez despre asta a fost Copenhagen Institute for Future Studies. Prima dată m-am dus să văd ce sunt aceste trenduri, cum ne uităm la ele, cum reușim să înțelegem arhitectura lor și să le transformăm în niște oportunități de business, să le introducem în cadrul strategiilor noastre.

Pentru cine vrea să citească mai mult despre foresight, ce cărți i-ai recomanda?

    • Thinking about the Future, Andy Hines
    • Strategic Foresight, Learning from the Future – Patricia Lustig
    • Scenario Planning – Mats Lindgren
    • Strategic Reframing, the Oxford Scenario Planning Approach
    • 4 steps to the Future – Richard Lum

Acestea sunt câteva dintre cărțile scrise de practicieni contemporani și care adresează metodologii de foresight.

Ce este un trend și cum apare el?

Când spunem trenduri, în general, ne referim la niște direcții de schimbare. Trendurile se observă în prezent, însă se referă la direcții de schimbare viitoare. Ne uităm la trenduri din mai multe perspective. Prima oară începem să ne uităm la mega trenduri. Mega trendurile sunt cele care au ca orizont de timp undeva între 10 – 50 de ani, sunt în general society oriented, în ideea în care te ajută foarte mult, atât ca individ, cât și ca organizație, să-ți formezi o viziune. Ca exemplu de mega trend putem avea Gradul sporit de urbanizare la nivel global. Ca idee, la nivel global, 180.000 de oameni se mută zilnic la oraș, deci este bine să știi lucrurile astea, te ajută să-ți formezi o viziune. Putem să mai vorbim despre schimbări demografice și schimbarea modului de viață, rolurilor sociale, dar și evoluția tehnologică, schimbările climatice și puterea economică.
Următorul nivel este macro trenduri. Aici ne uităm un pic mai mult la piață și scade și orizontul de timp, 5 – 10 ani, depinde foarte mult și de industrie, unele sunt mai dinamice decât altele. Un exemplu ar putea fi „quantified life”, observăm tendința oamenilor de a măsura lucrurile care li se întâmplă în viață – măsurăm câți pași facem, cât timp stăm pe social media, câte cărți am citit luna asta, ce rating avem la taxi, avem dorința aceasta de a ne măsura diferitele aspecte ale vieții.

Ultimul nivel este cel de micro trenduri, cu un orizont de timp mai mic, 1-3 ani, și care reprezintă exemple concrete de noutăți și inovații pe care le vedem pe piață. Poate fi vorba de un produs sau un serviciu nou, un nou model de business sau o tehnologie emergentă sau de o idee nouă.

Haide sa îți dau un exemplu, care să susțină macro trendul discutat mai sus, ”quantified life”. Enfuce este o aplicație gratuită lansată de o companie finlandeză în noiembrie 2019. Aplicația te ajută să îți măsori impactul asupra mediului prin calcularea emisiilor de CO2 aferente tranzacțiilor pe care le faci. Și mai mult, dacă vrei next level, Mastercard a scos pe la jumătatea lui 2019 și un credit card împreună cu un startup suedez, Doconomy, card care îți blochează tranzacțiile, nu te mai lasă să cumperi produsele/serviciile care depășesc nivelul pe care tu însăți ți l-ai impuns legat de nivelul de CO2 pe care vrei să îl generezi într-o lună, de exemplu. Sau platforma shameplane.com te ajută să măsori care ar fi impactul unui zbor cu avionul (de ex. București – Lisabona) asupra topirii gheții din apele arctice (4.5 m2 pentru această destinație, dus-întors).

Citește mai mult despre discuația noastră cu privire la trenduri în interviul complet din redbull.com

Learn More